2026 年 8 月 17日，一款搭载具身大模型的机器人在AI原点社区内的一处真实场景试验室进行播放唱片训练

  《环球》杂志：AI是否改变了企业的用人需求、组织结构和管理方式？

　　王传东：AI不是企业的新工具，而是新型劳动力。联想集团正全面向AI原生公司转型，以AI思维重塑组织、人才、岗位与业务流程。

　　首先，AI不是替代人，而是放大人，极致解放人，让人创造更高层面的价值。联想重新对人与智能体进行角色分工，产生四类变化：AI增强型、AI拓展型、AI消融型、AI新兴岗位（如前沿部署工程师、AI治理专家、AI交互设计师）。

　　其次，组织从“人的组织”走向“碳硅融合组织”。在联想中国区，我们把智能体当员工来管——设岗、能力构建、沙箱测试、试运行、价值验证全部通过才准许上岗；已建成“3+100+N”智能体网络——3个超级智能体、100多个核心场景智能体、N个Skills。

　　管理方式上，权限可以给智能体，但责任必须留在人手里。推进机制上，我们将其列为“一把手”工程，因为它改的是组织，不是系统。路径上，走“顶层规划-价值引领-硅基建设-碳硅融合-飞轮进化”五个步骤。联想AI原生组织实践已历经3年，获2025年“拉姆·查兰管理实践奖杰出奖”和2026年企业管理“年度十大最佳实践”。

　　周鸿祎：AI会带来岗位能力、组织模式的深刻变革。落到个人身上，程序员不会被AI淘汰，但工作重心已发生转移：不用再埋头重复敲代码，或者做基础测试，而是要学会驾驭AI、精准提出需求，并且为AI生成的成果把控质量，成长为“超级个体”。

　　放到组织层面，只提升个体效率远远不够，企业必须系统性重新定义岗位、再造业务流程，砍掉冗余环节，让AI深度嵌入业务闭环。员工更多的是负责下达指令、验收最终成果，由此打造“超级组织”。企业员工要懂得指挥、校正各类智能体，对AI输出的结果，要坚持进行独立判断。

　　管理方式也随之改变：智能体要被纳入管理体系，设置权限边界、建立监督机制，操作留痕可回溯，且最终裁决权必须牢牢掌握在人手中。

　　白惠天：改变已经实实在在发生。我最近重新思考了“AI负责执行，人负责判断”这句话。其实不少判断类工作也可以交给AI完成。以Jev模型（TypeSafe AI推出的决策专用AI模型）为例，依据材料做条件判定、按照既定标准打分，这类规则清晰的任务完全可以交由模型处理。智能技术迭代，正在推动智力劳动重新分工。

　　腾讯研究院今年发布的研究报告《从超级个体到超级团队》有一个重要观察：个人能力借助AI放大后，团队很容易出现新内耗，表现在个人产出变快，但团队来不及阅读、决策，只会堆积大量无效材料。我们发现，想要把个人经验转化成团队能力，可以通过现场演示、经验分享、搭建共享技能库，把个人摸索出的AI使用方法变成全员可用、可修改复用的工具。

　　管理方式也要跟着变。我倾向于给员工基本的AI使用额度和探索空间，再根据实际业务成效追加资源。同时还要解决经验共享的激励机制问题：经验可以被复制，经验贡献者的回报需要制度来安排。

　　陈录城：AI正在系统性重塑企业的用人逻辑、组织形态与管理方式。在卡奥斯（海尔孵化的工业互联网平台）落地实践中，我们打造CEO、厂长、能源站长三类数字员工智能体，承接经营统计、产线调度、能碳管控等大量重复事务，把工程师、工艺人员、管理者从繁杂事务中释放出来。海尔内部上线超级智能体“智小能”，开放能力支持一线员工自主开发岗位AI助手，目前一线自研制造类AI助手已达979个。总之，岗位不会被AI批量消灭，但岗位内涵会迭代更新：员工不再局限于执行工作，而是更多转向经验沉淀、场景创新、价值研判。

　　组织结构层面，传统科层制正在向人机共融的AI原生链群组织演进。转型不是在原有体系外挂AI，而是实现员工与组织双重破界，把金字塔层级组织转向无边界的链群生态。物理员工与数字智能体共同构成业务单元，依托卡奥斯天智工业大模型，企业可以按需生成专属智能体，打破部门壁垒，柔性响应市场与生产变化。组织的核心不再是管控，而是成为成就人的平台，推动员工从被动执行者转变为直面用户的创客，把个体经验沉淀为组织可复用的AI能力。

　　管理者的不可替代性进一步凸显，重在做好三件事：锚定企业愿景战略与价值目标；设计好人机交互权责规则，将AI打造为组织公共基础设施；对齐组织目标，融合人的创造力与AI的执行能力。AI时代管理核心是激活人，技术的终极意义是释放人的创新潜能。

　　范振发：改变正在逐步显现。重复性岗位持续缩减，行业更需要熟悉业务场景、能够校验AI输出质量的复合型人才。组织模式从单一部门作业，转向算法、试验、工程跨职能协同。管理模式也从传统人工试错，转向“数据驱动+人机校验”模式：AI负责大量试算推演，人守住工程安全底线，并且对最终结果承担责任。

　　薄满辉：随着AI能力的持续提升，一些传统岗位的需求会逐渐减少，这种变化不仅局限于产业工人，更是延伸到了知识型人才领域，不少工作将被智能体接手。企业管理也从单纯管理人，逐步走向人与智能体协同管理，大规模人机协作，正从制造业向更多行业扩散。

　　陈天润：真正有生命力的AI产品，一定是和人一起去建设更好的世界。能够把技术能力转化为业务结果的人，会成为组织里的关键角色。但无论技术如何迭代，能够定义问题、评判结果、承担责任，始终是人才最核心的特质。未来企业需要构建善于和AI协同的组织，而不是简单用AI替换人力的组织。

　　段永朝：我的判断是，未来企业聚合不再仅仅为降低成本，封闭僵化反而会不断消耗组织活力。不少组织会更接近社群，围绕事件、兴趣、共同价值观凝聚在一起，开放成为主流形态，依靠上下级管控的传统层级模式不再一统天下，自主协同的自组织成为新趋势，DAO（去中心化自治组织）便是这类组织形态之一，灵活劳动者群体也会持续壮大。企业使命也应拓展，需要更多对员工、社群、用户和社会负责。

　　郝彬彬：AI正在深刻改变企业管理模式，核心变化是从“线性管理”转向数据驱动的闭环管理。用人方面，更青睐通晓硬件、算法与业务场景的复合型人才；与此同时，运营、运维类岗位的重要性持续提升。管理人员的角色随之转变，从直接“做决策”转为复核、把关AI给出的方案，组织架构更加扁平，市场响应速度显著提升。

　　宋亚宸：用人上，VAST最看重能提出并验证假设的能力。人的核心价值体现在判断力与创造力：定义问题、取舍方案、把握产品直觉。

　　更深一层，AI正在打破技术岗与创意岗的边界。我们的算法工程师需要具备3D审美；很多创作者借助Tripo（AI驱动的3D建模平台）上手3D创作，无需深厚技术基础，依靠创意与想象力就能产出成果。AI时代组织管理的关键，是让技术、创意、审美能力在团队中充分碰撞、形成合力。